作者：JOHN CHALLIS
原文地址：https://www.toptal.com/designers/design-leads/giving-feedback
富有建设性的专业设计反馈可改善设计流程并增强团队文化。通过结构合理的评论讨论设计可以澄清期望，建立信心并帮助设计师考虑不同的想法。然而，被视为有价值的方式设计信息将反馈给需要被小心地靠近。
通常，设计师和非设计师不会讲相同的语言。不同的沟通方式和领域专业知识可能会使协作过程复杂化，从而引起潜在的摩擦。设计师可能没有针对特定问题或清晰陈述的准备，而非设计师的评论可能无效，含糊不清或过于苛刻。
设计师，开发人员和其他团队成员自然会有不同的关注点。无论是来自开发人员，产品经理还是另一位设计师，鼓励或批评帮助设计师找到合适解决方案的正确话语都可能难以捉摸。
为了指导如何有效处理这些情况，我咨询了四个不同职业水平的人：
- Mina Adame – IBM Watson＆Cloud Platform产品设计师
- Matt Eng – Genesys的DesignOps Manager
- Bhavika Shah – Procore Technologies的首席用户体验设计师
- Greg Storey – InVision的前高级设计总监
该讨论旨在提供有关设计师思维方式的见解，从而实现更有成效的反馈会议和有效的工作关系。
提供设计反馈
在第一组问题中，Mina Adame，Matt Eng和Bhavika Shah从设计师的角度权衡了反馈过程中的一些困难方面。
问：您如何回应不同意的反馈？
米娜·亚当（Mina Adame）：我通常记下来并试图理解他们的观点。我得到第二意见。
马特·英（Matt Eng）：在我职业生涯的早期，当我收到负面反馈时，我感到很沮丧，因为我认为自己的设计很烂。在学习的过程中，我试图找出避免这种感觉的方法，并开始将其纳入心理检查清单。如果我一直得到相同的反馈，我认为这很可能是我的问题。
Bhavika Shah：我解释为什么做出决定。我相信“好主意，松懈”的说法。如果有人有更好的主意，我愿意听。我唯一不同意的是，如果我得到研究的支持并且提供反馈的人没有相同的背景。
问：您如何处理有人提出严厉或负面批评的情况？
米娜·亚当（Mina Adame）：这取决于人的类型和我们的关系。我努力做一个好听众，不要刻板批评。
Bhavika Shah：我安静地坐下来。如果某人过于消极，那可能是一个原因，而不是我的工作。在这种情况下，我不争辩，因为它不会走到任何地方。
问：如果反馈含糊不清且不可行，您该怎么办？
Matt Eng：我准备回答我认为他们会提出的问题，并准备好答案或将其显示在设计中。我会尽力弄清他们的反馈意见，然后再将其反馈给他们，并确保我获得了明确的指导。提供反馈是一项重要技能，它对接收反馈的人来说应该是有意义的。
人们通常在不适当的时候提供解决方案。人们提供解决方案时并没有真正考虑问题。我通常会通过提醒他们问题所在并询问他们所提出的解决方案如何解决这些问题，来帮助他们了解我们需要进一步考虑。
Bhavika Shah：我和他们坐下，并列出子弹清单。我提出了很多问题，迫使他们给我一个强有力的方向。如果那不起作用，我会接受他们含糊其词的陈述，使其具体化，然后问他们我的假设是否正确。
有时候，不知道如何谈论设计的人会觉得他们需要说些什么，但又不知道该怎么说。在这种情况下，我会努力通过将他们的思想提炼为具体内容来指导他们。
问：您希望如何收到设计反馈？
米娜·亚当（Mina Adame）：我喜欢诚实，重要的反馈。我希望人们友善，但最终我希望作为一名设计师提高自己。
Bhavika Shah：具有建设性和客观性。如果我得到负面反馈，那么我想举一些例子，以及为什么这个问题是一个问题。这使其指向我将来如何学习和做得更好。
问：您获得反馈的积极经历是什么？
米娜·亚当（Mina Adame）：我收到一位老师的反馈，该老师教我做一些特别的事情，以使工作脱颖而出，不仅解决问题，而且超越一切。我更喜欢获得亲身反馈或无声反馈-让人们在便条纸或评论中写下来。
问：您收到反馈的负面经历是什么？
米娜·亚当（Mina Adame）：我经历过的大多数负面经历是因为我没有设定自己想做的事情，也没有弄清楚如何就特定的事情寻求反馈。提供反馈的人不知道会发生什么。确实可以帮助您预先准备所需的反馈。
以设计反馈为主导
在接下来的这些问题中，Matt Eng，Bhavika Shah和Greg Storey谈论从领导角度提供反馈。
问：当设计师的工作还没有达到标准时，有哪些通常的好的做法可以向设计师提供反馈？
马特·英格（Matt Eng）：我确保对要求和问题有所了解，并尝试将对话推向客观的立场。
我让他们参与其中，并要求他们分享他们在做什么以及他们想解决什么。这样，它是指问题，而不是他们是否有才华或足够好。
Bhavika Shah：我首先从他们做得好的方面开始，对好坏之间进行批判。我与他们坐下，确保他们知道我的期望在哪里以及应该如何进行。
如果没有达到我的期望，我将首先询问有关设计，其来源以及他们如何决定这个特定方向的问题。我会问他们是否探索了替代方案，是否可以看到这些替代方案。如果没有，我会请他们回去继续进行更多的迭代。
如果他们完全偏离了轨道，我将与他们一起解决问题。这是很多一对一的指导。我不希望任何人为他们所做的工作感到难过。我希望他们意识到他们应该并且可能在哪里。
格雷格·斯托里（Greg Storey）：我通常从人们做得好的事情开始。如果您从立即识别所有错误的地方开始，对他们来说就太气def了。有一个转折点，当更多的负面反馈会破坏他们的信心时。如果真的很糟糕，我请他们停下来并进行另一种讨论。有时您可能只需要说：“停止，我们需要重置。”
需要建立一种信任感或联系感，使您（反馈提供者）能够向设计者表明：“我相信您可以完成此工作，但需要进行一些更改。”
我迅速尝试评估需要更改的内容。如果这个数字很高，我会寻找主题，而不是逐个像素地挑选每个小东西。找出大问题。通常，我尽量避免陷入“这是我认为错的48件事”。
我尝试提供反馈的类型，使设计人员能够从我的角度进行查看。如果我能让他们看到我所看到的，那么我知道它将得到照顾。这通常意味着他们需要离开工作并休息一下。
我想支持设计师。我不想支配我的更改，因为随后设计师被变成了机器人。如果发生这种情况，我会认为自己作为领导者是失败的。
问：如何在给予建设性的批评和促使设计师提出一个好的解决方案同时保持积极的关系之间取得平衡？
Bhavika Shah：我尽量不做独裁者。我告诉他们这来自客观的地方，我是在提供关于作品的反馈，而不是关于他们作为一个人的反馈。我尽力澄清一下，如果我太个性化，他们应该让我知道。
我与设计师之间的关系相对开放。我从一开始就告诉他们不要将他们的设计放在心上，因为在某些时候，一切都会改变。意识到他们的情绪以及他们投入设计的工作量是有帮助的。如果会议变得紧张，那就是要知道如何分散情况。我会开个玩笑或停止讨论，并告诉他们我们稍后再讲。我喜欢设置一对一的会话，以便更个性化地与他们交谈。
格雷格·斯托里（Greg Storey）：根据情况和您现有的关系，我从来不会只是对某人大喊大叫。我一直在那些评论。
一旦您建立了竞争性的，有争议的关系，就像是我，反馈提供者，您，反馈接收者或我与您的对立，那就结束了。到那时，您可能会说出细节，但这不是反馈。
建立一些基本规则会有所帮助。就像创建设计时一样，您必须对其进行时间限制。花五分钟打个招呼并签到。双向建立同理心。
反馈是关于工作的，而不是关于设计师的。作为设计师，我们几乎没有敏感的雪花，因此敏感度始终是一个问题。重要的是要提醒大家，这与设计师的技能无关。这是关于我们面前的工作。
提醒每个人目标是什么，问题是什么，我们要如何开展这项工作。然后所有反馈应该集中在“工作是否达到目标？”上。
另外，如果某人不知道如何谈论设计，请尝试在人们可以提供反馈的方面写一些细节。
问：想象一下您的截止日期很紧，而设计师并没有找到所需的解决方案。你做什么工作？
马特·英格（Matt Eng）：如果我们处于紧要关头，我会通过告诉他们制约因素并给他们提供三点重点来介绍我的反馈意见。我从不说“你”或“你做了什么”，我说“我们”，因为我必须帮助这个人。
格雷格·斯托里（Greg Storey）：有时候设计很疲劳。如果他们没有做到这一点，我们需要以一种或另一种方式实现目标。我会尽我所能，让设计师了解他们需要做些什么来进行改进。有时我会问我是否可以和他们一起嬉戏，而不仅仅是“移动！” 我坐在他们的办公桌旁，但在某种程度上暗示着：“为什么不给我一些时间来玩一些事情，以便可以看到我在想什么。”
我使用riff是因为我已经让设计师直接参与进来，这意味着我认为他们实际上无法做到这一点。这是一种更多的合作方式。如果仍然无法使用，我们会找到另一种方法。有时，这意味着熬夜并完成工作。
问：当有人想吵架而没有收到反馈时，您会怎么做？
Matt Eng：当我刚开始设计时，发生的事情更多。最长的时间里，我一直在问自己：“他们为什么吵架？” 现在，我认为这是关于为什么他们需要说某些话的问题，而不是用他们的话而是更深入地讲。通常是冒名顶替综合症或他们的不安全感，所以这才是真正的问题。
对于团队来说，在不想接收反馈的地方不断进行交互是不可持续的。
我尝试客观地说，“这是我们需要解决的问题，告诉我您如何解决它。” 然后，我尝试换一种说法：“您已经解决了；我们可以使其更有效吗？” 我避免使用诸如“更好”之类的主观词语。
如果这样不起作用，请与相关人员安排一些一对一的时间，并确定恋爱关系中发生了什么。
Bhavika Shah：我问他们的推理是什么，为什么他们对此有如此强烈的感觉。您永远不知道某人的脑袋里正在发生什么。问题可能是个人原因，也可能是情感问题。如果是私人的，我将停止会话，并在非评论会话中将其单独散列。
如果我们陷入无法达成共识的事情，它将帮助我们退后一步，思考决策的重要性。如果重要的话，那么我们会制定一个计划，以获得其他意见或进行更多的用户测试。在论点变得个人化之前，停止它是至关重要的。
格雷格·斯托里（Greg Storey）：我要回到今天我们要做的事情。这是项目的总体目标，但是在审查中还有您要完成的工作。
如果有人提出异议，我会问他们他们的论点如何适合当天的目标。如果仍然存在沟通不畅的情况，我将停止会议并与他们进行一对一交谈，以了解到底发生了什么。愤怒可能会被误导。挫败感被误导了。
我曾经遇到过这样的情况，因为人们不是设计者，所以对他们提供的设计工作观点不了解或感到不舒服。那太不舒服了；他们觉得自己没有单词，词汇或背景。有时，挫败感是由于无法进行对话以及在他们感到自在或机敏的水平上积极地参与讨论所致。
问：您如何帮助没有设计背景的人轻松谈论设计？
格雷格·斯托里（Greg Storey）：对于初学者，我与他们建立了某种关系，而不仅仅是五分钟的关系。房间中的每个人都应该有一种可以放心谈论的东西。
不仅要谈论设计，还需要人们站起来在白板上写字或使用远程协作工具提供反馈。给他们不同的方式来提供反馈。
我有一个客户，他在高中学习英语作为第二语言，并且非常聪明。他可以详细谈论自己的上百万种产品，汽车或电器，但是由于他不会说设计语言，因此在给出设计反馈时都ro之以鼻。
在一系列失败的会议之后，我们终于发现他不舒服。我们打印了所有工作；我们谈论了我们的意图，并呼吁人们注意细节。我们告诉他“这是我们工作中有些不确定的事情。” 这样做暴露了我们自己的一些漏洞，因此他并不觉得自己是唯一一个有时会感到不安的人。
问：关于提供或接收反馈意见还有其他想法吗？
格雷格·斯托里（Greg Storey）：接收反馈总是很棘手。我已经这样做了25年，即使现在，这也很难。无论您从事多长时间的业务，人们都喜欢对视觉事物做出回应。即使您拥有数十年的经验，也无法亲自体验。反馈是关于工作的，而不是关于您完成工作的能力的。拿它是什么。是人们对您的工作做出回应，而不是人们作为人类或设计师对您做出的回应。有时很难区分。
结论
设计反馈会议是必不可少的练习，如果得到有效利用，它可以帮助团队改进其产品。但是，进行富有成效的设计评论可能会充满挑战-并非每个人都可以理解设计过程的优点或遵守反馈协议。
如果没有足够的计划，设计审查可能会毫无希望地偏离主题，使参与者感到沮丧，并产生一种感觉，那就是设计工作没有推进。
另一方面，结构良好的设计评论会鼓励团队合作，并为改善设计思路提供积极的环境。在这些会议期间，反馈可帮助设计师考虑不同的想法，通常会导致他们在设计过程中做出更有效，创新的选择。
